選人：為了使人力資源管理的速度跟上業務發展的速度，我們有兩個原則：第一，針對遠大目標我們有提前的準備；第二，寧缺勿濫。任伺項目，沒有合適的人不幹；合適的人，我認為是首要資本，他是所有資本和資源之首。
■問：萬達目前在中國的業務發展非常快，在這種情況下，人力資源管理的速度怎樣才能跟上業務發展的速度?
李耀漢：為了使人力資源管理的速度跟上業務發展的速度，我們有兩個原則：第一，針對遠大目標我們有提前的準備；第二，寧缺勿濫。任何項目，沒有合適的人不幹；合適的人，我認為是首要資本，他是所有資本和資源之首。寧缺勿濫的原則，是對人的尊重。你選擇了一個人，三個月他走了，這屬於雙敗。一個企業絕對不能説這個人適合企業就留下，不適合就走，這種簡單的用人方式是不可取的。企業要對人才負責，不僅要讓人才今天適合企業，而且要通過企業的培養使他能夠長期適合企業。只有這樣，才能夠對企業、對他本人有利，最終達到雙贏。
真正的以人為本就是為別人着想，人是第一位的。對於外界來説，萬達的發展速度很快，但我們決不會為上項目而拼湊隊伍。無論是項目還是公司發展，一定要有人才儲備。一支有戰鬥力的隊伍，才能打勝仗。
■問：那你們如何在業務飛速發展的前提下，把好人才關?
李耀漢：為了招到優秀的人才，我們有兩個渠道：第一是外部招聘，第二是內部培養。空降兵和疊、平弟兵，兩者並重。’我們不走形式主義，如果企業 i內部有企業發展所需要的人才，我們就用；如果沒有，我們就從外部招聘。我們在招聘的過程中是非、常嚴格的。除了初篩、面試、綜合考試之外，我們還有背景考核。背景考核很多企業都沒有，而我們做得很認真。特別是對於關鍵崗位備選人才的考核，我們不放過任何細小環節。各分公司的總經理，所有他們以前做過的單位，我們都會去了解。包括他在學校裏讀書時的表現，我們也要通過他的老師去了解。雖然這樣做很困難，但是我們必須這麼做，只有這樣才能保證隊伍不出現問題。再一個就是內部培養。如果我們發現好苗子，我們就給他機會，在工作中不斷施加一些適當的壓力讓他迅速成長。萬達集團目前各地分公司的總經理，其中有一半是我們內部培養的。
(語錄一)：“做人要注意三點，一不要貪，二不要懶，三要負責。從字面結構上來看，貪和貧很相似。貪是‘今貝’，今天是你的，明天就不是你的。貧是‘分貝’，寶貝都分了。自然就貧了。責是‘主貝’，敢於負責任的人才是寶貝的主人。”
管人：人難免有雜念，但是在制度面前我們讓他有想法，沒辦法。制度嚴格是真正的保護人，制度不嚴是最害人的。最好的制度失去監督就會出問題。
■問：企業做大了，各地都有自己的分公司，每個分公司的總經理都很優秀，那麼如何來管理這些人?
李耀漢：企業的制度建設非常重要。我們建立了十項制度，包括垂直管理制度、巡迴審計制度、激勵制度等。人難免有雜念，但是在制度面前我們讓他有想法，沒辦法。制度嚴格是真正的保護人，制度不嚴是最害人的。最好的制度失去監督就會出問題。集團人力資源部、審計部按規定定期到各分公司進行考核。通過建立監督機制，讓員工接受制度。如果有的人接受不了，我們有辦法讓他必須遵守。必須正確、客觀地去理解“以人為本”，尊重人才實際上就是把每個人放在應該放的位置，這才是尊重。分工體現責任，協作體現精神。就像在足球比賽中，誰是前衞，誰是後腰，誰是守門員，要分得清清楚楚，但要想取得比賽的勝利，還需要大家的協同配合。
■問：那麼萬達分公司的團隊如何來建立?不適合團隊的員工怎麼處理?
李耀漢：首先由人力資源部提出方案，把人員的基本構成和工作分析做好，然後大家共同討論，虛擬的找出容易出現的問題，然後儘量提前規避，團隊成功的概率就會相應地提高。每個人在組織中扮演一個角色，放在團隊當中是否和別人互補，這是我們考察的內容。分公司“一把手”的選擇非常關鍵，項目的成敗他將起到很重要的作用。對於重點人才的考核，交談非常重要，但不要過於嚴肅正規，一旦正規就很難把你所需要了解的東西瞭解到，從家庭、婚姻、父母許多方面漫無邊際地去談。説者無心，聽者有意。在談完後，要認真分析總結，找出我們需要了解的信息。
萬達的一個特點，對員工一要關愛有加，二要充分信任，三要大膽授權。如果一些員工在工作中出現問題，我們的態度是理解信任、教育改變、幫助提高。一個真正好的企業就是培養人。你不能任意地説員工行與不行，企業要對員工負責任。末位淘汰制有利的一個方面是可以激勵員工向上，但是為了淘汰而淘汰就沒有意義了。
■問：俗話説，“將在外，君命有所不授”，你很強調監督，萬達在22個城市有項目，你們怎麼樣進行監督?另外，制度多了，效率會不會降低呢?
李耀漢：明晰責任，分權管理。公司賦予分公司總經理的權力非常清晰。集團員工的考核任命、培養、調動使用是在集團人力資源部完成的。如果他們在行使權力的時候超出範圍一定要在公司總部備案或者審批。制度之內，我們是執行者；制度之外，我們要開會決定，沒有一個人有權超出制度決定。有人説國外的大公司制度非常健全但效率低，我認為是錯的。國外的大公司不僅講求效率，他們還注重效果。在速度和質量的問題上，我首先要的是質量，有了質量才有效率。在制度面前，你適應好了就會高效，如果效率低，説明你沒有適應好，不是制度的問題而是你的問題。作為職業人，一定要適應企業的制度，這是職業人的基本素質。一個企 業要做百年老店，就要儘可能站得高看得遠，個人要服從於企業利益，企業要服從於社會利益，如果看不到這一點，企業就做不大，人也做不好。部隊強調紀律，紀律律人，規則律事，監督律行，沒有監督的制度再好也是空的。
團隊：我認為人才好選，組成一個好的團隊很難。五個指頭分開，個個都不錯，但是能不能攥緊拳頭，這就是人力資源部最核心的工作。
■問：對於人力資源部的工作，你最操心的是什麼?
李耀漢：現在我最操心的是培訓。王健林董事長對企業的培訓工作也極為重視，在百忙中，他會定期為員工就企業文化、企業理念及價值觀等方面內容對員工進行培訓，培訓既有形也無形，但是通過培訓使企業搞好團隊建設，既形成人才的合力也形成合力的人才，就不是很容易。團隊建設的核心是人才合力，通過制度、目標、責任使所有的人才聚集到一起能形成一個合力。人力資源部的工作要想有所突破，一是團隊建設，二是用好人才。每個人的積極作用在團隊中都能夠發揮，形成一個合力；如果人才在一起形成不了合力，而且都抵消，那麼人才再多也沒有用。我認為人才好選，組成一個好的團隊很難。五個指頭分開，個個都不錯，但是能不能攥緊拳頭，這就是人力資源部最核心的工作。為了把五個手指同時收起，而且特別有力量，從年齡結構、專業結構、閲歷結構、性格興趣等多個方面一考慮的越多，相對規避問題的成效就越好，所以，組合是人力資源發展的一個重要的方向。同樣五十個人，排列組合不一樣，團隊合作的效果就不一樣。今年，人力資源部要把數學的組合應用到人力資源管理上去，尋求團隊組合的最佳效果。
人才合力的形成屬於制度建設範疇，通過制度使每個人都知道我應該做什麼，怎樣去做，當然在做的時候也很難做到完美，需要大家不斷來補充。制度制定下來，人力資源部絕對是制度的執行者，在執行制度的過程中，人力資源部絕對不能把個人的意見夾雜在工作當中。制度有問題可以拿到總裁會上大家來修改，但是絕不能認為制度不行我自己搞一套。
(語錄二)“王健林董事長有三句話説得很好：老總勤奮，員工敬業；老總守則，員工規矩；老總自律，員工廉潔。”
萬達介紹：大連萬達集團成立於1988年，1992年改製為股份有限公司，是東北首批股份制試點企業之一。經過十幾年的發展，已形成以住宅房地產、商業房地產、大型百貨連鎖店為三大支柱產業的大型企業集團。
在速度和質量的問題上，我首先要的是質量，有了質量才有效率。在制度面前，你適應好了就會高效，如果效率低，説明你沒有適應好，不是制度的問題而是你的問題。
來源：易才網